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* thread: 経営コンサルタントからのアドバイス  * janre: ビジネス

* tag: 就活  内定   

* category: ビジネス情報

大手選考解禁前夜、本来の目的を見つめ直して就活終盤戦を乗り切ろう 

経団連加盟企業の選考解禁日、8月1日が迫ってきました。多くの就活生は、この時期までに中堅・中小企業からの内定を獲得したうえで大手企業の選考会に臨みたかったことでしょう。でも残念ながらそう簡単にいかないのが就活です。


東京都内の合同会社説明会での様子 © 読売新聞 7/22

売手市場の今年の就活戦線ですが、就職みらい研究所の調査によると、7月1日時点での大卒内定率は48.5%(速報値)で、昨年同期比22ポイント以上低くなっています。大手の選考が8月以降にずれこんだ影響が大きい一方、一部の中堅・中小企業が早めに内定を出したものの、大手受験の保険にされたくない企業は内定乱発は避け、大手の出方を睨みながら8月以降に内定を出そうと考えていることも伺えます。

この時期は、内定がある学生にとっては大手企業アタックが中心となり、内定がない学生にとっては大手、中堅・中小を問わずまさに正念場となるわけです。また、就職先を決めるため就活を総括する時期でもあります。

そこで今日は「そもそも就活の目的は何だったのか」という原点に立ち返って、内定を持っている就活生は自分の就活を振り返り、未内定の方は現状を打破するヒント探しをしてみましょう。

チェックポイントは下記5点です。

1.どんな人生をおくりたいのか
2.それを実現するためには、どんな価値を社会に提供すればいいのか
3.いつ、どの程度の価値を社会に提供できるのか
4.それぞれの時期までに習得すべきレディネスは何か
5.20代のうちに何ができるようになりたいのか


では、順次説明をしてまいりましょう。

1.どんな人生をおくりたいのか

20代前半で人生観が明確になっていたらそれはそれで稀有なことですが、漠然としたものでも結構ですから、自分なりにどのような人生をおくりたいと考えているのか、実際に書き出してまとめてみましょう。「自分史」のような年表形式にするとイメージしやすいと思います。

この年表を作成するうえでの注意点は、次の2つです。

 (1).公私の欄を分け、「私」の欄から先に記入すること

   「私」欄には、結婚、出産、親との同居・別居、親とのお別れ、子供の進学等のライフステージを何歳で迎えたいと
   考えているのかを明らかにしましょう。「公」欄には、就職、転職、留学・進学、育児・介護休職、復職等の仕事との
   関わり方について、考えをまとめてみましょう。

 (2).精緻性に過度にとらわれず、キーワードを漏れなく書き込めればよしとすること

   この時点で内容の精緻性を追求する意味はないので、ある程度抽象的で構いません。

自分の人生について深く考えることで、何を大切にして生きていきたいのかという価値観が浮かび上がってきます。この価値観は就業観やキャリアプランに大きな影響を及ぼしますので、全ての基盤となる人生設計を概観することは最も重要なことであると認識してください。

2.それを実現するためには、どんな価値を社会に提供すればいいのか

思い描く人生をおくるためには、何らかの価値の提供を通じて社会に貢献することが不可欠です。多くの場合、それは働く事で叶いますから、どんな価値を産み出す仕事をしたいのかを考えましょう。

ここでの注意点は以下の通りです。

 (1).金銭的な価値貢献

   高収入を得る、即ち納税を通じた価値貢献を具体的にイメージすることはあまりありませんが、
   社会を維持・発展させるうえで不可欠な貢献ですので、自分なりにどれくらいの収入を得たい
   のかを一考する意味はあります。

   各省庁が提供する平均年収情報と、自分の能力を客観的に評価してシミュレートしてみましょう。
   生涯賃金が漠然とイメージできれば十分です。

   なお、仕事以外の収入(株式等金融商品や資産運用のディールを通じた金額)は含めても
   除いても構いませんが、就労意欲に影響するほど多額なら含めないほうがいいでしょう。

 (2).非金銭的な価値貢献

   教育、NPO、ボランティア、各種団体やコミュニティを通じた貢献が主なものになりますが、
   金銭的な価値貢献を遥かに上回る価値を創出することもありえます。

   仕事とのバランスを考慮して、どの程度まで注力したいと考えているのかを明らかにしましょう。
   
3.いつ、どの程度の価値を社会に提供できるのか

以降はこちらからご覧いただけます。

ここまでお目通しいただき、ありがとうございました。
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* thread: ビジネス  * janre: ビジネス

* tag: 課題  発見  解決  経営  コンサルティング  スキル 

* category: ビジネス情報

課題発見・解決力強化に役立つ「経営コンサルティングスキル養成講座」の提供開始 

HCCではこの度、課題発見・解決スキルセットを統合的に開発する「経営コンサルティングスキル養成講座をリリースしました。

多忙なエグゼクティブやビジネスパーソン、経営コンサルタントになりたい方等を主な対象とした本講座は、Basic, Intern, Professionalの3つのコースを用意しています。その名称通り、受講生のレディネスに合わせて履修コースを決定、MBAカリキュラムの要諦を踏まえた知見を習得し、実践的な課題解決策の考案と完遂を実体験できる内容となっています。

特徴をまとめると、以下のようになります。

 1.Big4出身の経営コンサルタントによる専任制 Man to Man 講習
 2.対面とSkypeの両方を使える受講スタイル
 3.受講生の都合に合わせて決められる開始時期と受講スケジュール
 4.現実の課題解決プロジェクトにおける希有な修羅場体験
 5.エグゼクティブの場合は自社の課題解決にチャレンジ可能


順に補足説明しましょう。

1.Big4出身の経営コンサルタントによる専任制 Man to Man 講習

講師はBig4と呼ばれるグローバルファーム出身の現役経営コンサルタントです。講師専業ではなく、現実のビジネスシーンでクライアントの課題解決に従事しているコンサルタントが、ひとりひとりの受講生を担当しますので、受講生のレディネスに応じた学習支援を行えます。

2.対面Skypeの両方を使える受講スタイル

受講生の利便性を考えて、対面受講とSkype受講のいずれでも受講して頂けるように致しました。前者は様々なコミュニケーションを駆使できる点が、後者は世界中のどこにいてもネット環境さえあれば受講できる点が、それぞれ優れています。出張等で飛び回ることが多いビジネスパーソンにとって、Skypeを通じて専任講師から直接受講できるのは大きなメリットでしょう。

3.受講生の都合に合わせて決められる開始時期と受講スケジュール

MBAカリキュラムを提供する教育機関の多くは、学期制や時間割等、スケジュールが固定化されていますが、本講座では受講開始時期、そしてどのようなスケジュールで学ぶのかを受講生のご都合で決めて頂けます。期間途中の日程変更にも可能な限りフレキシブルに対応しますので、仕事やプライベートのご事情に応じて変更することも可能です。

4.現実の課題解決プロジェクトにおける希有な修羅場体験

Basicコース修了後のInternコースでは、受講生は実際の課題解決プロジェクトにメンバーとしてアサインされます。経営者へのアプローチをはじめ、インタビュー、提案書作成、プレゼンテーション、課題解決策の立案、資料作成、プロジェクトミーティングの推進等を担当して頂きます。プロジェクトリーダーの指示に基づいて、指定された納期を厳守のうえ要求水準をクリアするために奮闘してください。

また、経営コンサルタントになりたい方には、Professionalコースにて新規プロジェクト開発から課題解決までの一連のコンサルティングプロセスを責任者として実際に推進して頂きます。これまでに学んだ知見を総動員して、現実のビジネスシーンで課題解決に臨むことができるのは、本講座の大きな特徴です。

5.エグゼクティブの場合は自社の課題解決にチャレンジ可能

エグゼクティブの方には、Professionalコースにてご自身の企業が直面する課題解決をテーマとしたプロジェクトを発足して頂きます。自らがプロジェクトリーダーとなって、具体的な課題解決策を考案し、完遂まで独力で進めて頂きます。HCCは当該プロジェクトのスーパーバイザーとして関与し、クォリティの検証を通じてエグゼクティブを支えます。学びながらにして自社の課題解決も実現できるという、これ以上は望めない実践的カリキュラムも、本講座の大きな特徴です。

詳細に関してはこちらをご参照頂けますと幸いです。

最後までお目通し頂き、ありがとうございました。

* thread: 経営コンサルタントからのアドバイス  * janre: ビジネス

* tag: 診断 

* category: ビジネス情報

<9社限定>現状診断を特別優待報酬(通常の50%)にて承ります(3月末迄) 

ヒューマンキャピタルコンサルティングでは、年度末レビューを控えた経営者様のために、戦略・営業・人事各領域における診断メニューを提供します。受付期間は本日から2015年3月末まで、3社/月 計9社限定で下記診断メニューを特別優待報酬(通常の50%)で承ります。

診断メニューは下記の22種類です。

【戦略領域】

 ①ビジョン浸透度
 ②取締役活性度
 ③CSR・コンプライアンス体制
 ④組織業績管理体制
 ⑤ビジネス・デュー・ディリジェンス
 ⑥経営企画機能
 ⑦戦略スタッフスキル

 →各メニューの概要はこちらをご参照ください。

【営業領域】

 ①マーケティング機能
 ②営業生産性
 ③営業支援基盤
 ④満足顧客想像力
 ⑤コンサルティング・セールス・スキル

 →各メニューの概要はこちらをご参照ください。

【人的資本領域】

 ①人的資本戦略
 ②リーダーシップ&マネジメント
 ③トータルリワード
 ④アトラクション&リテンション戦略
 ⑤人的資本ポートフォリオ
 ⑥人的資本デュー・ディリジェンス
 ⑦従業員満足度
 ⑧組織風土
 ⑨人事業務
 ⑩人事スタッフスキル

 →各メニューの概要はこちらをご参照ください。

「先行き不透明でこれから何をすれば生き残っていけるのかが不安」
「売上や利益が期待通りに成長しない原因がよくわからない」
「社員のやる気が業績向上に結び付いていない」
「問題があるのはわかっているが、何をすれば解決できるのかわからない」

という思いをお持ちでしたら、こちらから、一番上の「お問い合わせ種別」欄で「限定診断」をご選択のうえ、お気軽にご相談ください。

ヒューマンキャピタルコンサルティング

* thread: 経営コンサルタントからのアドバイス  * janre: ビジネス

* tag: バックオフィス  増収増益  利益率 

* category: ビジネス情報

バックオフィス革新による増収増益と利益率向上を実現せよ(5) 

【4】満足顧客創造機能を組み込もう はいかがでしたか?【3】マーケティング貢献機能の設計 に続き長文でしたので、読むのが面倒になってしまった方もいるかもしれませんが、バックオフィス革新の肝の部分でしたので、お時間がある時に頑張ってお目通し頂きたく存じます。


さて今回は本シリーズの最終回

【5】マネジメントシステムの再構築

がテーマです。

ここまで苦労して構築した満足顧客創造システムをなんとか稼働させても、社員の皆様がこれを継続的に機能させることができなければ「自然に売れる仕組み」として期待通りの増収増益と利益率の向上は叶いません。そこで、どうすれば機能させ続けるのかを考えるのが本稿の目的となります。

本稿では、

1.現行マネジメントシステムの検証
2.具備すべき要件の定義
3.コア人事システムの策定方針の明確化
4.運用体制の構築


の順に検討を進めます。では、早速はじめましょう。


1.現行マネジメントシステムの検証

最初に行うことは、バックオフィスのスタッフは最早「単なる事務担当者」ではなく、フロントオフィスの営業職と同じように「売上や利益を創出するスタッフ」に変わることを全社的にオーソライズすることです。

増収増益や利益率向上を実現するために、バックオフィス革新は欠くべからざる施策であり、戦略上非常に重要な機能であることを全社に浸透し、マネジメントシステムの変更に対して周囲の理解と協力を得られるよう働きかけましょう。

では、マネジメントシステムの検証をはじめましょう。

マネジメントシステムとは、社員のあらゆる言動を戦略達成に資するものにする仕組みです。このシステムは各組織や社員の期待役割に基づいてデザインされるため、戦略や期待役割が変わった場合にはマネジメントシステムも変わらなければならない性質を持っています。

今回バックオフィスの期待役割を刷新したので、旧期待役割に紐づいたマネジメントシステムに何も手を入れないまま、運用の見直しなどでバックオフィススタッフの言動を変容させることはできません。

新たに付加された「売上や利益を創出する期待役割」がマネジメントシステムに何も反映されていなかったら、誰もこの新たな期待役割を担ってはくれません。大多数の社員は、明確な目標を設定したうえで、何をすれば高く評価されて報酬が上がるのかがわからなければ取り組む気にもなってくれませんし、必要なスキルを習得する機会も用意してもらわないと「教えてもらってもいないのにできません」といって尻込みしてしまうものです。

現行マネジメントシステムをレビューし、どこをどう改革すべきかを見極めましょう。そうすれば、システムを抜本的に造り変える必要があることが明らかになるはずです。


2.具備すべき要件の定義

新たなマネジメントシステムが備えるべき機能は、期待役割の変更に伴う行動変容を促進することに尽きます。

「戦略や企画の策定及び支援」「店舗・代理店等のチャネル管理」「顧客情報管理」「営業マンのお尻叩き」等の新たな役割は、今まで伝票作成や事務、庶務を担当していた社員にとって不得手なものである可能性が高いでしょう。相当チャレンジングでうまく遂行できないこともありえます。

このような状況を考慮したうえで要件をまとめると、以下のようになります。

 ・序列;昇降格や異動、必要に応じた中途採用も想定して再編
 ・評価;目標、旧職務と新職務のバランス・ウェイト等の見直し、評価ルールの変更等
 ・報酬;旧職務分+新職務分、成果連動報酬の連動比率の見直し(基本的に報酬増)
 ・教育;顧客対応スキル、ICTスキル、マネジメントスキル等の開発


補足説明しましょう。

まず序列ですが、旧職務における序列が、新職務においても機能しうるかどうか検証が必要です。事務作業をミスなく効率的に完遂することに通じたマネジャーが、トライアンドエラーを繰り返しながら成果を出していく新職務の推進にも長けていれば問題ありませんが、そもそも性質を異にする職務で必要なコンピテンシーが違うため、別のマネジャーを選任するほうが望ましい可能性があります。スタッフも同様です。

次に評価です。期待役割が変わった以上、目標自体の再設定は当然ですが、評価の仕方も変えなければなりません。評価対象の新旧それぞれに対して適切な評価の仕方はどうあるべきかをじっくり検討したうえでマネジメントで共有しましょう。そして、職務遂行状況をよく確認して実態に即した評価を行うよう徹底する必要があります。

報酬は大きな変更が必要です。多くの場合、従来のバックオフィスで働いていたスタッフは一般事務職としての報酬が支払われていますから、新職務を付加した新しいバックオフィスで働くスタッフには相応分の報酬を追加しなければなりません。つまり、賃上げは必須です。事務作業をこなしつつ顧客に対応して売上も追求する訳ですから、必要となるスキルは多岐にわたり、難易度が高く誰でもできる職務ではありません。目標を達成したらインセンティブを支給する等、営業職へのモチベーションアップ施策を参考にして支給方法や水準を定めましょう。

教育では、顧客対応や営業、ICT、対人スキル等の開発に役立つラーニングの機会を準備しましょう。売上を上げるために必要なコンサルティングスキルやプレゼンテーションスキル、バックオフィス全体をマネジメントするスキル等は、トレーニングで早期習得を促しましょう。また、顧客情報管理を行うアプリケーション(はじめはExcel,Access,Fileでも構いません)に関するオペレーションスキルもエキスパートレベルに高める必要がありますので、社外研修等も積極的に活用しましょう。

<続きは web でご覧頂けます。>

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* tag: バックオフィス 

* category: ビジネス情報

バックオフィス革新による増収増益と利益率向上を実現せよ(4) 

【3】マーケティング貢献機能の設計 はいかがでしたか?長文だったこともあって途中で読み飛ばしてしまった方もいるかもしれませんが、ご自分の組織におきかえて検討を進めて頂ければ、得るところがあるかと存じますので、本稿をご覧頂く前に一通り読んで頂ければ幸いです。


さて今回は

【4】満足顧客創造機能を組み込もう

がテーマです。

バックオフィスが具備すべきマーケティング貢献機能について検討した今、最重要機能と位置付けた「満足顧客創造」について、概観してみましょう。

満足顧客とは、皆様の会社の製品・サービスのファンであり、リピーターであり、ユーザーであることに心底満足している熱心なお客様のことです。皆様の製品・サービス以外は決して購入しないばかりか、友人知人にも皆様の製品・サービスを積極的に薦めて頂くなど、なんともありがたい存在です。極論ではありますが、超有名ブランドCHANELしか買わず、全身Chanel製品でコーディネートして、毎年新作を買い続ける「シャネラー」のような方をイメージして頂けるとわかりやすいかもしれません。

そんな満足顧客を数多く創造できれば、売上も利益も自然に上がるわけです。

本稿では、このテーマの下記5つの論点から概観します。

1.製品・サービス特性の再認識
2.顧客情報収集
3.顧客選別
4.顧客維持システムの構築
5.組織的取組体制の確立



では、はじめましょう。


1.製品・サービス特性の再認識

まずはじめに、自社製品・サービス特性を改めて明確にしておきましょう。即ち、「価格」「購入頻度」「対象顧客数」「チャネル」「サービス部分の比重」「顧客接点」などについて、自社の製品・サービスはどのようなポジションにあるのかをまとめてください。

例えば、自動車ディーラーの場合、商品は勿論車ですが、車といっても軽自動車、コンパクトカー、スポーツカー、ミニバン、ラグジュアリーカー等、様々あります。それぞれの車種ごとに、下記のような点について検討します。

 価格;車両価格に加え、免税額や諸費用などの実質支払総額が現実的です。
 購入頻度;近年なら新車は7年に1回、といったところが平均です。
 対象顧客数;商圏内の免許取得者数、有職者数、法人・商店数等から算出します。
 チャネル;自動車整備工場や買取専門店等の販売協力店やネット販売が該当します。
 サービス部分の比重;定期点検整備、メンテナンス、新車情報や試乗案内等です。
 顧客接点;担当営業、上司、メカニック、アシスタント、メーカー等です。

この例に倣って、自社製品・サービス特性を明らかにすると「お客様が買って下さる理由」が徐々に見えてきます。

特に入念に検討して頂きたいのが「サービス部分の比重」です。この比重が大きいほど満足顧客の創造が増収増益と利益率向上に効きますが、この比重が小さければそれほど効果は期待できません。例えば、部品メーカーなど「品質」「コスト」「納期」が約束通りの製品を納入することができれば顧客は満足します。「サービス部分」は規格外の不良品交換程度しか該当しないですし、そもそも不良品が発生しない体制を構築するほうが更なる発注につながります。つまりこの場合、満足顧客創造より品質管理や製造技術の向上に注力すべきという訳です。

この点、よくご確認ください。


2.顧客情報収集

次に、顧客情報をどのように収集すべきかを検討します。つまり、「誰が」「誰の」「何を」「どのように」情報収集するのかを具体的に考えましょう。

 誰が;店舗、営業、営業事務、顧客対応窓口、R&D、サービス等の顧客接点
 誰の;見込客、新規顧客、リピーター、カスタマー等、接点のある見込客と顧客
 何を;興味・関心を惹かれた理由や購入決定要因、決裁者情報、決裁ステップ等
 どのように;プッシュ/プル、アナログ/デジタル等で自社が実行し得る方法論

顧客情報収集上、最も注意が必要なのは店舗や営業任せにしないことです。顧客と接点を持つ社内部署は店舗や営業以外にもあります。特に、営業事務や顧客対応窓口、サービス部門に顧客情報がプールされていることが多々あるのですが、残念なことに全ての情報が店舗や営業にフィードバックされているとは限りません。全ての顧客接点が持つ顧客情報を必ず集約しましょう。

集めるべきコア情報は、自社製品・サービスの何に惹かれ、購入の決め手、購入までに経たステップ、リピート要因、どこに満足してどこが不満なのか、購入しなかった理由、場合によっては、企業イメージ、過去の購入経験、利用した感想等も追加すべきでしょう。最終的に満足顧客の創造に役立つかどうかでご判断ください。なお、担当者のキャラクターやプライバシーにまつわる情報は、個人情報保護の観点からも本当に必要がどうか検証したうえで取扱いを検討しましょう。

具体的な収集方法は、製品・サービス特性に馴染む方法論を考えましょう。積極的に情報を集める、顧客から自発的にメンバー登録してもらう、対面販売時にメンバーカードへの加入を依頼する、ネットで情報登録してもらう、イベントやキャンペーンを企画して動員する、リピーターインタビュー等、様々なシーンで情報収集する機会はあります。機械的に登録するほうが有効なケースもあれば、社員が直接対面してコミュニケーションを交わすほうが有効なケースもありますので、実効性を考慮して決めましょう。なお、ポイント付与に関しては、事実上単なる値引きになっていることも多いので、利用には特に注意が必要です。

これらの点に留意して、顧客情報を収集する仕組みをつくりましょう。

<続きは web でご覧頂けます。>
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